Стати членом ICF
Стати членом ICF
Illustration

Етап 4. Затвердження остаточної концепції та фіксація процедур по реалізації проекту.

Опубліковано: 16/2/2020.

Дуже важливо в найкоротші терміни почати дії по затвердженню остаточної концепції проекту.Тут можна провести паралель із сигналом спортивного стартового пістолета: коли ми чуємо цей постріл, що ми робимо? Безумовно, стартуємо! Ось чому я рекомендую, по можливості, презентацію проекту призначати на середу-четвер. Тоді вже на наступний день можна почати процес. Фактично першими важливими кроками після презентації проекту є: озвучити завдання керівникам, а ті , в свою чергу, призначають заходи зі своїми підрозділами.
Залежно від рівня комунікації в організації для цього може знадобитися від кількох годин до кількох днів. Ось чому презентація, проведена в середу, дає нам можливість в четвер і п'ятницю запустити цей процес, сповістивши всіх учасників так, щоб вони мали чітке уявлення про те, що проект в активній фазі і вони безпосередньо впливають на його рух.
У четвертому етапі "затвердження остаточної концепції і фіксація процедур по реалізації проекту" можна виділити кілька важливих підетапів, це:
1) постановка задачі2) узгодження3) затвердження4) підписання5) план впровадження6) фіксація відповідальних.
З одного боку, кожен з нас розуміє просту і струнку логіку цих ступенів. З іншого боку, в кожному проекті, уточнюю, в кожному, я стикалася з моментами, коли, здавалося б, дрібні упущення в процедурі ставали великими перешкодами в подальшому. Власне, дана стаття, як і попередні, направлена на мінімізацію потенційних ризиків для всіх учасників процесу.
Попереджений — значить озброєний. Шановні колеги, як і раніше, не претендуючи на істину, ділюся здобутим досвідом і своїми висновками.
Пропоную по суті розглянути кожен з підетапів.
1) ПОСТАНОВКА ЗАДАЧІ
• Необхідно письмово поставити задачу керівникам по затвердженню KPI's проекту (його частини) у своїх підрозділах.
• Колеги, зараз багато хто посміхнувся, але дана процедура передбачає не просто стандартну ділову комунікацію, а й абсолютно чітко визначені результати / сфери результатів та ефектів, KPI's, які керівники й повинні надати в чітко визначені терміни.
• Ще один суттєвий момент в постановці завдання — зробити акцент на важливості командного рішення у підрозділі, а не на застосуванні стандартного "ми подумали і я вирішив".
Отже завдання керівника організувати команду та разом зі співробітниками свого підрозділу визначити KPI's успішності свого блоку в проекті.
Важливо: якщо керівник "спускає" завдання підлеглим та сам не бере участь, значить він, апріорі, приймає й довіряє рішенню команди, тобто не коригує його. Якщо ж керівник бере участь в груповому обговоренні, то має ті ж права, як і інші учасники команди. Чим "менше" керівника і більше командного гравця в груповому обговоренні, тим краще, тому що тут, співробітники, формуючи думку, беруть відповідальність на себе. Керівник може бути модератором процесу, взяти на себе роль усвідомленого критика за запитом (Див. Етап 1, Етап 2, Етап 3 ), натхненника і т.п. . Важливий командний дух, колективна думка, в цілому — об'єднання навколо завдання.
Спиратися можна і бажано на демократичний мотивуючий стиль комунікації.
Стверджувати командне рішення життєво важливо більшістю думок, і, щоб це рішення було дійсно командним — обов'язково враховуємо думки "незгодних".Як? Просто: відносимо їх до ризиків / можливостей / критичних точок / правила СТОП, і враховуємо в результатах, формуючи KPI's проекту.
2) ПОГОДЖЕННЯ
Оптимальний варіант з точки зору ресурсних витрат — часу, енергії та !динаміки! проекту — тактична сесія (цикл сесій) на затвердження командних та індивідуальних KPI's проекту.
Буває складно зібрати всіх керівників разом одночасно. Ось чому завдання для них формулюється з дуже чітко визначеними термінами і ще краще, коли воно підв`язане під цілеспрямовано залученого зовнішнього фахівця для проведення сесії.
Навіть якщо в компанії панує мир і злагода, зовнішня людина, ймовірно, буде сприяти більшій сфокусованості та зібраності керівників в процесі узгодження показників підрозділів. Більш того, кваліфікований фахівець може звернути увагу на тонкі моменти при комунікації керівників між собою.
Маю на увазі такі моменти, як незадоволеність в тих чи інших нереалізованих потребах.
Найнебезпечніші з них, — це незадоволеність у визнанні, самореалізації, можливості бути почутим ... — все це коріння подальших саботажів і, навпаки, провокацій — прагнення вирватися вперед через демонстрацію індивідуальних успіхів та знецінення командної роботи.
Прояви такої незадоволеності можна помітити в комунікації керівників під час обговорення результатів, а значить, звернути увагу на ці питання в індивідуальних сесіях.
Чому ще буде не зайвим запросити коуча на етапі узгодження?
Обговорення аспектів конфіденційності, зворотнього зв'язку, моніторингу проміжних результатів просування в рамках проекту — в цих обговореннях коуч може стати експертом, що пояснює етичні аспекти коучингового підходу. Як результат, керівники значно розширять власне розуміння цього аспекту, відповідно будуть максимально підготовленими для прийняття на себе ролі агента змін в своєму підрозділі.
До речі одну з перших індивідуальних сесій з керівниками я б дуже рекомендувала провести саме на цю тему — як бути носієм змін / позитивних трансформацій в компанії, у своїй команді, для себе.
3) ЗАТВЕРДЖЕННЯ
Все зрозуміло. Якщо вже узгодили, потрібно затвердити.
Затвердити ключові зв'язки в послідовності видачі результатів.
Результати одного підрозділу безпосередньо можуть залежати від результатів іншого. Тому ці зв'язки повинні бути абсолютно очевидними, їх взаємозалежність послідовно вибудована і, в таких зв'язках, важливо обрати / призначити внутрішніх кураторів із числа присутніх керівників.
Ключове завдання такого твердження — максимально пряма прозора і швидка комунікація.
Важливо мінімізувати зайву бюрократію, зберігши при цьому точки контролю над ситуацією.
Обов'язково приділити увагу правилу "СТОП" (читай попередні статті) при комунікації керівників між собою в період запуску і впровадження проекту.
Ще один надважливий аспект для затвердження керівниками — сесія для управлінської вертикалі на створення процедури щодо "алгоритму дій, в разі прийняття рішення співробітником рішення про звільнення". Цю процедуру варто розробляти для всіх учасників проекту:
- хто може і хто не може звільнятися;- в якому періоді;- на яких умовах і т.п.
Намір довести проект до успішного завершення, бути його частиною, незалежно від особистих подій, не тільки зберігає силу духу в складних моментах, але й підтримує особистість в прагненні довести справу до пуття навіть тоді, коли людина перестає бути частиною колективу.
Дуже важливо, щоб цей намір було задекларовано письмово. Закон ми порушувати не збираємося, змусити людину доопрацювати завдяки підписаній угоді ми не можемо та й не потрібно, а ось заручитися письмовою підтримкою — означає мінімізувати ризики і витрати при сценарії "я звільняюся - це не моє, я знайшов (ла) себе ... і т.п.".
Коуч, запрошений для проведення такої сесії, повинен володіти компетенцією супервізора, переговірника, медіатора, вміти працювати з сильними емоціями.
4) ПІДПИСАННЯ протоколу — підписання декларації про намір / наказу / договору
Тут в кожній організації співробітники виберуть свій формат і форму. Залежно від діючої культури комунікації в колективі це може бути документ будь-якого рівня: від наказу до декларації про намір.
Що має особливе значення?
Найважливіший акценти, які варто прописати в документі:- про конфіденційність;- зворотній зв'язок (коуча, керівнику, кураторам);- про відповідальність учасника щодо обов'язковості запиту на ресурси підтримуючого середовища (відповідальність клієнтів: наставництво, фокус-групи, література, супервізії);- обов'язкове відвідування діагностичних, групових і командних сесій (якщо буде така необхідність);- запит на активацію правила СТОП;- зобов'язання по роботі над ІПР;- алгоритм дій, в разі прийняття рішення співробітником рішення про звільнення;- обмеження можливості обговорювати зміст коуч-сесій всередині компанії.
Окремим пунктом прописуємо зобов'язання щодо подальшого надання та підписання в обумовлені терміни Додатки "План впровадження". Додатком повинен стати детальний поетапний план завдань.
Ключове — всі учасники проекту повинні усвідомлювати, що вони підписують.
5) ПЛАН ВПРОВАДЖЕННЯ
Якщо раніше, на всіх попередніх етапах, процедура була дотримана, то тут залишиться тільки питання структурування.
План впровадження фіксується офіційно Додатком до протоколу.
Це детальний поетапний план завдань, в залежності від обраної концепції, із зазначенням:
- контрольних і проміжних етапів;
- зрізом мінімально-допустимих норм / показників: кількісно-якісні характеристики і зріз психоемоційного стану;
- призначення крос-функціональних зборів (щодо коучингового проекту), призначаються в залежності від складності та важливості завдань.
Важливо збирати всіх причетних до проекту на фінальні обговорення / затвердження плану впровадження.
6) ФІКСАЦІЯ ВІДПОВІДАЛЬНИХ
Писаного сокирою не вирубаєш. Все, під чим поставила підпис людина усвідомлена, знімає масу головного болю згодом. Тому колегіально вирішували спочатку, — колективно і підписуємо. І якщо враховано, як було написано вище, думки всіх, то і з підписанням труднощів не буде. Тут важливо зафіксувати відповідальних за процеси, етапи, своєчасне заповнення нормативної супровідної документації, внутрішніх кураторів і наставників в підрозділах. Людина свідомо бере на себе відповідальність за той чи інший етап і, в ідеалі, коли це не тільки зобов'язання, а й висловлена довіра колективу.
І, шановні колеги! Давайте пам'ятати, що все перераховане вище стосується не тільки співробітників організації, в якій відбувається впровадження коучингового проекту, а й повною мірою повинно бути реалізовано в організації / у осіб, що надають послугу коучингу.
Ну що ж, тепер ми готові до зльоту, точніше до запуску!)
Припускаю, що багатьом така процедура може видатися надто складною. Запевняю вас, не так все складно, як здається і, якщо із розумом підійти до процесу, то все пройде не тільки оперативно, а й захоплююче.
Висновок: даний етап можна реалізувати виключно внутрішніми ресурсами.
Однак пам'ятайте: чим більше внутрішній потенціал для гальмування процесу, тим важливіше і ефективніше залучити професійний зовнішній ресурс на етапі затвердження остаточної концепції та фіксації процедур по реалізації проекту.
PS: Шановні колеги, будь ласка, якщо у вас є бажання обговорити той чи інший аспект по темі, можливо, задати питання, ви можете зробити це в будь-якому зручному для себе форматі: в коментах або в особистому повідомленні. Обіцяю, жоден запит не залишиться без відповіді.
Сподіваюся, що даний матеріал виявився для вас цікавим і корисним.
_______________________

Стаття підготована комітетом з сертифікації ICF Ukraine

Автор: Лидия Радичи-Шпаковская, MСС ICF